随着危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。但抵抗其最有效的方法就是加强企业体质了，显然实现信息化管理是提高企业自身体质的一种重要手段。 近日在各种媒体及网络上看到各种关于IT规划和选型的文章，无非就是从那么几方面入手，什么一把手工程啦，业务分析啦，什么选型会议等等一类的分析，不得不承认，其实ERP系统就那么点事，也不是什么技术难题，其实质就是一个资料库系统。从理论上讲也只能从上面几方面入手，但中国的现实是理论只是理论，在大学校园里有用，出了校园就得变通，不然谁信谁傻瓜。下面就谈下如何进行规划和选型，希望能够抛砖引玉。

一、深入分析目标企业业务逻辑类型

一说到企业信息化，朋友们马上就会想到ERP，因为这个词近几年的爆光率着实惊人，什么企业都在上ERP，但真正实现其目标的没有多少，为什么会造成这种现实，其实原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企业当中的高层甚至对ERP系统运行起着中坚作用的中层管理人员都不了解什么是ERP，不知道哪些是ERP能干的，能够解决，哪些是打死ERP也解决不了的问题，而且更没有一个系统的IT规划。这样就造成了以一颗滚烫的心去上系统，再以一颗冰凉的心来骂系统。 那么我们怎么样才能够避免或少走那样的弯路呢？我想理解企业自身的业务逻辑需求是其最关键的。 下面来举例说明业务逻辑分析与IT规划以及ERP系统选型之间的关系。 在本例中的目标企业是典型的订单型生产（标准产品）和订单设计生产（非标品）的项目制造型企业，这也是很多民企中最常见的业务类型，其特点是订单产品品种多、批量少、交货周期相对较短（最长的30天、最短为15天）、在全国设有加盟商和分销中心、总部有订单运作部管理整个生产计划，其生产过程相对简单、物料结构简单、手工作业程度高、工艺要求高，各工序间通过人工转序完成，因为基本都是个性化生产，所以没有半成品仓库，生产完毕后直接入成品仓库并配送。 由于是针对最终客户的个性化生产，订单交期控制、订单成本核算、及物流配送和产品的可追诉管理就成为了公司在信息化方面急需解决的问题点。而公司原信息系统只能实现单据记录的形式把各加盟商和销售员的单据进入系统，然后由订单运作部进行手工生产排单并有专门跟单员采用单单人盯的方式控制能力和交期，就这样还是经常会出现生产人员和销售客服人员因为交期控制的问题而发生扯皮现象。此也是公司急需解决的重点问题之一。 另外由于生产能力单元靠人工和经验进行生产排单时经常会造成某些能力的不均衡，人为的错误等，会导致有些单交不了，有些单做好了却交期不到只能放在仓库里，而且严重影响了生产能力的科学发挥等等一系列问题。 根据以上对该公司的业务逻辑的深入分析和研究，在彻底搞懂其对未来信息系统的关键需求点后，可以简单的做一个IT规划列出如何实现方法，以及步骤。就拿这间公司来说，其解决其所有的关键问题需求点就要分三步走，而且也是不一套ERP系统能够解决的。根据公司的业务逻辑顺序，分解后实现方式如下：

1、先改善其内部供应链系统即订单（包括订单、分销或加盟商订单的管理等等）—MPS—MRPII—库存和采购—工序计划与数据采集—产品完工—产品配送的闭环，当然财务系统和成本系统也是此步骤必不可少的内容，此步骤解决常规产品和常规产品的衍生产品的内部供应链过程管理。此部份是通过是ERP系统要解决的问题。

2、在第一步成功实现的基础上，向企业研发设计纵深发展，建立完善的研发流程及图档、物料管理体系，即PDM系统，此步骤解决完全非标品的设计图纸与ERP系统的接轨问题。而对于这一步其实ERP系统需要提供的就是开发的环境和基础架构，对于业务部分就无能为力了。（注：关于选上ERP或选上PDM的顺序之争，由来已久，这个本文不做讨论，我觉得上哪个是业务解决的，而不是系统本身。）

3、和系统的集成：在企业内部ERP系统实施成功的基础上，可向企业外部的供应链管理（包括供应商、客户、合作伙伴）和CRM系统进行推进，不过CRM系统相对比较简单，市场流程行的ERP很多都具有CRM的部份功能或者与CRM系统有直接的接口，但是其ERP系统是否能够向供应链管理（SCM）的整合过渡的集成信息系统才是关键！而ERP系统的实施的成功决定了后两步能够成功的关键。